Het digitale platform dat niet werd gebruikt

Bij een bouwbedrijf ontbrak de brug tussen organisatievisie en een nieuw platform voor digitale samenwerking. Dat platform was prachtig. En alle medewerkers hadden een korte cursus gekregen van de ICT-leverancier. Toch werd het platform niet gebruikt.

Een nieuw implementatietraject bracht uitkomst. Twee directeuren werden opdrachtgever. Gekeken werd hoe het platform kon bijdragen aan een betere samenwerking tussen het hoofdkantoor en de werkmaatschappijen onderling. Nieuwe en uniforme werkafspraken werden het startpunt. De inrichting van het platform werd daarop aangepast. En toen werd het platform wél gebruikt. Het samenwerken werd makkelijker. 

De vraag naar een app die er al bleek te zijn

De wethouder wilde een app. Burgers konden via de app meldingen doen over bijvoorbeeld vuil op straat of vernielingen. De ambtelijke organisatie ging aan de slag. Bouw zo’n app! Maar hij bleek al te bestaan. Waarom dan de vraag van de wethouder?
Bij deze gemeente ontbrak de brug tussen organisatie en systeem en de brug tussen vraag en probleem. Het proces ‘meldingen openbare ruimte’ was niet helder belegd. Toen het eigenaarschap was aangepakt, sprak de kersverse proceseigenaar met de wethouder. Het ging de wethouder helemaal niet om een app. Hij wilde dat de gemeente sneller en transparanter reageerde. Een hernieuwde vraag-formulering zorgde voor een heel ander vervolgtraject. Er werd inderdaad een App gebouwd. Maar niet voor de burgers. Maar voor de ambtenaren die ‘buiten’ aan de slag gingen met de meldingen. Ter plekke kunnen zij nu uitgevoerde werkzaamheden afmelden. Hierdoor ontstond consistentie tussen wat werkelijk gebeurd en de administratie. En bleven meldingen niet meer “hangen”. Daar zat – bleek uit de ingevoegde knelpuntanalyse – namelijk het echte probleem.

Toen activiteitgericht werken tot stilstand kwam

Bij een vakbond bleek het invoeren van ‘activiteitgericht werken’ weerbarstiger dan gedacht. Vooral de juridische afdeling zag geen toegevoegde waarde in het idee om je werkplek te kiezen bij de taak op dat moment. Bijvoorbeeld thuiswerken als je iets moet uitwerken en verschillende soorten flexplekken op kantoor voor andere situaties. De invoering liep spaak.

In dit voorbeeld bleek een brug geblokkeerd. De brug tussen de directie, die wilde besparen op kantoorkosten, en de werkvloer van de juridische afdeling die louter beren op de weg zag. Een interventietraject bracht uitkomst. Daarin werd eerst vooral geluisterd. Vervolgens werden partijen ‘gedwongen’ ambities en bezwaren helder en beknopt te formuleren. Het hoofd van de juridische afdeling kreeg daarop de taak om bezwaren te vertalen naar concrete projectopdrachten. Weerstand werd zo constructieve actie. Ook de juridische afdeling werkt inmiddels volledig ‘activiteitgericht’.

Kortom: door mensen uit verschillende werelden bij elkaar te brengen, een heldere werkstructuur te creëren en de vaardigheden te leren die nodig zijn om beter met elkaar te kunnen samenwerken, komt de inhoud centraal te staan. Sleuren wordt sturen, klagen wordt meedenken, weerstand wordt veranderingsenergie.  ICT-investeringen worden organisatieverbeteringen. Zinvol digitaal dus.