Projectportfoliomanagement, daar ging het gesprek over. Oftewel: hoe zorgen wij er als organisatie voor dat we de juiste projecten doen op het juiste moment? En welke rol hebben zij, de afdelingshoofden, hierin?

Dat ze in deze dynamische tijd steeds meer projecten moeten gaan realiseren, naast hun reguliere werkzaamheden, was de afdelingshoofden helder. De wereld verandert sneller en dit vraagt vaker en sneller om verandering. Maar hebben zij en hun afdelingen al de vaardigheden en capaciteit die daarbij horen? Wat maakt het moeilijk? De afdelingshoofden kwamen met twee heel valide, en voor mij herkenbare, lastigheden.

Allereerst: voor hun eigen afdeling kunnen afdelingshoofden prima prioriteren. Maar wat als het hun eigen afdeling overstijgt? Hoe moeten de afdelingshoofden van het fysieke domein prioriteren tussen die afdelingen? Wat als er nog geen gemeenschappelijk plan bestaat voor het fysieke domein als geheel? Zonder zo’n plan, waar ze als afdelingshoofden fysiek domein allen ja tegen hebben gezegd, wordt het lastig onderling af te wegen welke projecten het belangrijkste zijn.

En daarnaast: het stellen van prioriteiten zelf. Stel dat de directie aangeeft dat projecten die kosten besparen prioriteit hebben. Dan moet een afdelingshoofd voor haar of zijn project die kostenbesparing wel vooraf kunnen berekenen. Dat is een vaardigheid die niet elk afdelingshoofd al heeft, noch de medewerkers met die specifieke vaardigheid. Of waar vanzelfsprekend tijd voor is naast de reguliere werkzaamheden.

Stapsgewijs invoeren

In een organisatie waar projectmatig en afdelingsoverstijgend werken nog helemaal geen gemeengoed is, kun je portfoliomanagement dus niet ‘even’ invoeren. Bij deze gemeente kozen we er daarom voor om projectportfoliomanagement stapsgewijs in te voeren.

We beginnen met de operationele processen van portfoliomanagement, de hygiëne-processen. In deze processen wordt elk project getoetst aan een aantal basiscriteria. Heeft het project: een goede vraagformulering? Privacy & security aspecten?  Architectuur? Bij deze toetsing wordt de opdrachtgever begeleid door de i-adviseur van de ICT-afdeling. De finance & control afdeling begeleidt de opdrachtgevers/afdelingshoofden dan weer bij het opstellen van de businesscase. Met deze eerste stap waarborgen we als eerste dat het portfolio kwalitatief op orde is.

De volgende stap is de stap naar tactische processen. De i-adviseur ondersteunt de opdrachtgevers bij het stellen van prioriteiten per project en over de gehele portefeuille. We gaan in die fase ook capaciteitsmanagement introduceren, zodat afdelingen zich beter bewust worden van de benodigde inzet op een project, zowel van de ICT-afdeling als van henzelf.

De laatste stap is de stap naar de strategische processen, waarin je op basis van organisatiedoelstellingen je hele projectenportefeuille gaat samenstellen in een jaarcyclus. Zo bouw je voorspelbaar en in samenhang aan de realisatie van je organisatiedoelstellingen. En heb je minder te maken met verrassingen die deze doelstellingen in gevaar brengen.

Bottom-up vaardigheden ontwikkelen

Je zou ook voor een andere volgorde kunnen kiezen: van strategisch naar operationeel (top-down). De gekozen bottom-up volgorde past echter beter bij de betreffende gemeente. En bij veel andere organisaties waarbij projectmatig en afdelingsoverstijgend werken nog geen gemeengoed is. Door te starten met de operationele processen, nemen we de medewerkers vanaf het begin mee met het werken in projecten, met prioriteiten en planningen. Stap voor stap gaan ze naar een hoger niveau. Ze krijgen zo de tijd om de kennis en vaardigheden te ontwikkelen die hiervoor nodig zijn. Want de invoering van projectportfoliomanagement is meer dan alleen het instrument eigen maken. Het is vaak onderdeel van een grotere verandering in de organisatie: van ad-hoc en informeel werken naar gepland en formeel.