De digitaliserende wereld vraagt vaker en sneller om veranderingen. Organisaties starten dus vaker en op meer plekken vernieuwingstrajecten op. En ze verwachten dan van de ICT-afdeling dat die dat wel even realiseert, terwijl de ICT-afdeling ook zijn eigen taken heeft.  Het ‘in de lucht houden’ kost soms zoveel energie dat dit ten koste gaat van al die nieuwe “urgente” projecten.

De ICT-afdeling heeft het dus druk. Ze kan dan twee dingen doen. De eerste strategie is om álle projecten tegelijk te doen.  De andere strategie is om werkzaamheden te gaan prioriteren. Dat laatste is verstandiger, want in de praktijk betekent alle projecten tegelijk, alle projecten ´half´ doen. Er is immers te weinig capaciteit om elk project volledige aandacht te geven. Projecten ´half´ doen haalt energie en snelheid uit vernieuwing. Dat is een recept voor mislukking.

Wie vraagt bepaalt!

Prioriteren moet. Welk project wel? Welk project niet? en vooral: welk project eerst? Maar door de ICT-afdeling? Kan de ICT-afdeling, de aanbodkant van ICT, bepalen op welk project de organisatie het meeste zitten te wachten? Nee! Prioriteren moet gedaan worden door de vragende partijen.  

Er is nog een reden dat vragende partijen moet prioriteren. Ook voor hen is elk vernieuwingsproject er één. Elk vernieuwingsproject komt naast de normale werkzaamheden. Elk vernieuwingsproject doet ook een beroep op eigen resources. Tijd, rust, aandacht, kennis van die ene medewerker, et cetera. En, net als bij de ICT-afdeling, zijn deze resources niet eindeloos beschikbaar. Prioriteren gaat ook verder dan de eigen afdeling, want bij ‘ieder voor zich’ komen alsnog teveel ‘urgente’ projecten tegelijk bij de ICT-afdeling.

Prioriteren moet. Prioriteren gaat tegelijk niet vanzelf. Het kent – zoals bijna alles rond verandertrajecten  – harde en zachte kanten. Dit geheel aan maatregelen om te komen tot (de juiste) projectprioriteiten noemen we projectportfoliomanagement. Hoe je dat kunt invoeren? Daarover later meer.